Perception du temps d'attente – Une réalité différente pour chancun

Lors de notre chronique publiée dans le numéro de novembre 2008, nous vous présentions un modèle permettant de mieux comprendre la relation entre le temps d’attente prévu (les attentes du client) et le temps d’attente perçu (la perception). Ce modèle fournissait un éclairage sur les facteurs qui font de votre client une personne satisfaite du service que vous lui avez livré. Nous avons aussi abordé cinq facteurs pouvant influencer les attentes du client envers la rapidité du service.Dans la présente chronique, nous discuterons des facteurs qui influent sur la perception du client par rapport au temps d’attente ; donc la perception du temps écoulé avant de recevoir le service. Ces facteurs sont : le temps réel, le rôle joué par le client pendant son attente, les facteurs environnants et la valeur perçue du service.Le temps réel Plus le temps d’attente réel est long, plus le temps perçu l’est également. La première étape de toute stratégie d’amélioration du service client consiste à diminuer le temps d’attente. L’analyse des tâches, la répartition de la charge de travail et l’amélioration des processus contribuent à diminuer le temps réel de service au client.Une fois le temps d’attente réel ramené à un niveau adéquat selon chaque contexte, tout gestionnaire devrait aussi regarder de près l’expérience subjective du client pendant cette attente afin de faire de sa visite à la pharmacie une expérience positive.Le rôle du client pendant l'attenteOn le sait, le temps inoccupé s’écoule plus lentement que le temps occupé. La participation du client à la prestation ou encore le fait d’occuper son temps par le divertissement font en sorte qu’il a alors tendance à sous-estimer le temps pendant lequel il a attendu. Ce temps d’attente devrait être rempli d’une façon constructive. Par exemple, vous pouvez mettre à sa disposition de la lecture, un accès Internet via un poste d’ordinateur, installer une télévision dans la salle d’attente ou encore un écran d’information sur lequel défilent des renseignements relatifs à la santé.Les facteurs environnantsLe premier facteur environnant que l’on pourrait qualifier de significatif est notre comportement par rapport aux autres clients, notamment le respect de la règle du premier arrivé premier servi. La perception d’iniquité et d’injustice sociale dans le service peut rapidement déplaire à vos clients s’ils se rendent compte que ce principe n’est pas respecté.Cependant, du point de vue de l’organisation du travail, et surtout lorsqu’une pharmacie est très achalandée, il est quelquefois souhaitable de créer deux lignes de travail. Respecter l’ordre d’arrivée des clients n’est plus réalisable dans un tel processus de travail. Ce qui importe alors est de bien en informer les clients, afin qu’ils aient une idée précise de ce qui les attend. Certaines pharmacies ont, par exemple, placé une affiche indiquant que le temps requis pour préparer une ordonnance peut varier selon la complexité du travail à faire. D’autres pharmacies ont fait le choix de respecter la règle du « premier arrivé, premier servi », en se laissant quand même la liberté de modifier l’ordre de certaines ordonnances. L’employé à l’accueil qui évalue qu’une ordonnance sera plus longue à remplir en avise ce client immédiatement en lui assurant que quelqu’un se charge exclusivement de son dossier et donc qu’il ne doit pas s’inquiéter s’il voit d’autres personnes recevoir leurs ordonnances avant lui.Pour les mêmes raisons, vous pouvez créer un comptoir facilement identifiable destiné uniquement aux patients qui viennent prendre possession de leur commande téléphonique. Cela pourrait éviter que certains clients manifestent de l’insatisfaction en présumant que le personnel de laboratoire s’occupe d’autres clients avant eux.De plus, un client d’humeur difficile et colérique influencera négativement les autres clients qui attendent. Ignorer systématiquement de telles émotions est une tentation qui pourrait coûter cher à votre entreprise. Les émotions sont habituellement très contagieuses. Le temps consacré à « gérer » un client mécontent de l’attente est du temps bien investi.Le deuxième facteur environnant sur lequel il importe de se pencher est le comportement du personnel aux différents points de contact à l’accueil, lors de la consultation pharmaceutique et à la caisse. Un sourire, un travail efficace, de la rétroaction aux clients qui attendent lorsqu’un problème se présente et un affairement du personnel visible sont autant de facteurs contribuant positivement à la perception du client qui attend. Si on ne porte pas attention à un individu, son degré d’anxiété augmente, et l’anxiété contribue à diminuer la tolérance à l’attente. Le client veut être certain que vous ne l’avez pas oublié et que l’on s’occupe de lui.Quant au rythme de la prestation (c’est-à-dire si la prestation est effectuée sans interruption), un rythme soutenu est mieux accepté qu’un rythme irrégulier et chaotique durant lequel, par exemple, aucune ordonnance n’est servie pendant une longue période. D’où l’importance de travailler à maintenir un flot de travail continu et ininterrompu.Enfin, il faut porter attention à l’environnement physique dans lequel vos clients attendent. Votre salle d’attente est-elle accueillante ? Les chaises sont-elles en quantité suffisante ? La musique est-elle adaptée au contexte ?La valeur perçue du serviceLa façon dont le client perçoit l’utilité du service ou du produit que vous lui offrez affectera sa tolérance au temps d’attente. S’il sait qu’en bout de ligne il recevra un service professionnel et qu’il aura l’occasion de parler directement au pharmacien, le client sera beaucoup plus enclin à accepter d’attendre un peu plus longtemps.En somme, les décisions que vous prendrez en tant qu’entreprise face à la rapidité du service au client devraient avoir comme objectifs non seulement de réduire réellement le temps d’attente, mais également d’influencer les attentes et les perceptions du client.. Landry S et Nollet J. La rapidité dans le secteur des services : là où la perception devient réalité. Revue Gestion 1997 ; 22 (1) pp. 31-39.Note : les droits d'auteur de cette chronique appartiennent à Christiane Mayer. Pour utiliser ou reproduire en partie ou en totalité le contenu de cet article, veuiller communiquer avecChristiane Mayer.

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